Как читать SWOT ANALYSIS по-новому

Есть несколько инструментов, более широко используемых в управлении, маркетинге и других ключевых бизнес-функциях, чем SWOT-анализ: он включает в себя перечисление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, с которыми сталкивается ваша фирма, подразделение, функциональная область или другие аспекты вашей организации, продуктов. , или услуги. Результаты SWOT-анализа могут быть (и почти всегда) представлены просто в виде сетки 2 x 2, где одно измерение представляет внутренние и внешние факторы, а другое - положительную и отрицательную валентность.


Проблема в том, что SWOT-анализ, как обычно, на самом деле не является анализом или диагностикой. Это просто список и категоризация внутренних и внешних ситуационных факторов, связанных с предметом, который вы оцениваете, обычно производимый во время группового мозгового штурма. Полученный в результате документ обычно не содержит глубокого понимания и не предлагает четкого пути к действию. Это просто элегантный организационный инструмент. Это может быть частью его привлекательности - помимо броской аббревиатуры - и ключевой причиной его популярности.


Есть несколько причин, по которым SWOT в его нынешней форме не дает желаемых результатов.

Во-первых, традиционный макет сетки 2 x 2 для анализа, который побуждает пользователей представлять всю информацию на одном слайде или листе бумаги PowerPoint, часто приводит к очень коротким описаниям, часто состоящим из одного или двух слов. Это стремление к краткости также часто приводит к сокращению мышления.

Приведу пример из статьи Лоуренса Мински и Дэвида Эрона, в качестве консультантов, они обнаружили, что такой важный атрибут, как «цена», может быть указан как сильная сторона, слабость, возможность и угроза без каких-либо дополнительных объяснений. SWOT-анализ не предлагает анализа или понимания того, является ли цена слишком высокой, могут ли конкуренты снизить ее, может ли фирма проводить рекламную акцию или какие-либо другие факторы, связанные с ценообразованием.


Во-вторых, SWOT-анализ на удивление трудно интерпретировать, прежде всего из-за отсутствия иерархии. Все четыре квадранта сетки подчеркнуты одинаково. Это просто моментальный снимок текущей ситуации или, что еще хуже, моментальный снимок того, что сейчас думает участники сеанса такого мозгового штурма.


В-третьих, естественный инстинкт - сразу же переходить к решениям, особенно когда дело доходит до перечисления возможностей.

Из моей практики интерим-менеджера, в слишком многих случаях, при составлении анализа, я видела как участники анализа SWOT неверно истолковывают, что такое «возможности», полагая, что они являются рекомендациями о том, «что можно сделать». Например, однажды мы увидели в списке поставщиков услуг по организации велотуров «создание мобильного приложения с живой картой» как возможность. Но это не возможность в смысле слова SWOT; скорее, это просто рекомендация, которая не была полностью обработана. Скорее, возможность может заключаться в росте распространения голосовых технологий. Другой: что приложения для телефонов становится легче разрабатывать, но конкуренты их не используют.


Несмотря на эти проблемы, SWOT-анализ по-прежнему может быть полезным инструментом для понимания или планирования, если вы измените способ его использования.

Переворачивая процесс SWOT с ног на голову.

Основываясь на опыте коучинга ведущих брендов, а также основываясь на исследованиях Л. Мински, я обнаружила, что традиционный подход, заключающийся в выявлении сначала внутренних факторов (сильные и слабые стороны), а затем перехода к внешним факторам (возможности и угрозы) просто неэффективен.



Чтобы улучшить сбор данных, следует начать с внешних факторов, а затем обратить внимание на внутренние факторы компании.

Рекомендую использовать такой подход по нескольким причинам.


Эти условия окружающей среды существуют не только для вашей фирмы, но и для всех конкурентов. Фактически, внешние факторы создают арену, на которой происходит соревнование. Менеджеры должны корректировать свои стратегии, чтобы отразить это, и когда эта среда меняется.

Поскольку ни один бизнес не работает в вакууме, именно окружающий его контекст помогает определить, в какой степени уместен тот или иной внутренний атрибут.


Между тем, если вы сосредоточитесь в первую очередь на внешних факторах, вы сможете более широко задуматься о внутренних факторах, снижая риск миопии (близорукости бизнеса).

Другими словами, такой подход может привести к выявлению внутренних факторов, которые в противном случае вы бы не приняли во внимание.


Затем, когда вы завершите инвентаризацию, вы сможете фактически использовать факторы для проведения истинного анализа, который может привести к выработке стратегических рекомендаций для планирования.


вот как рекомендую действовать


1) составьте перечень соответствующих условий окружающей среды - угроз и возможностей.

На этом этапе не беспокойтесь о том, положительные они или отрицательные. Помните, мы не хотим сокращать путь. Используйте проверенные методы, предназначенные для сканирования окружающей среды, такие как PEST, PESTEL и STEEP, но не ограничивайтесь этими инструментами.


2) затем исследуйте внутренние сильные и слабые стороны.

Здесь тоже игнорируйте потенциально ли они положительны или отрицательны.


Ваша первая задача - провести инвентаризацию атрибутов. На этой ранней стадии анализа важнее включить факторы, чем то, как они классифицируются, помимо того, что они просто внешние или внутренние. Не соглашайтесь на одно- или двух-словные дескрипторы, такие как «цена» или «технология». Подробно изложите ситуацию с помощью подробной фразы или предложения.


3) Сформируйте рекомендации простыми предложениями. Теперь, когда у вас под рукой внешний и внутренний инвентарь, составление рекомендаций стало намного проще. Просто рассмотрите отношение каждого внешнего фактора к каждому внутреннему.


Шаблон новой модели прочтения SWOT:

Учитываем состояние [внешнего фактора] и нашу способность [внутренний фактор] = приводит к тому, что мы рекомендуем к действию [рекомендация].


Вы можете обнаружить, что некоторые внешние факторы не сразу применимы к определенным внутренним факторам, а это означает, что они могут не привести к рекомендации. Тем не менее, если у вас будет достаточно времени или если творческая группа будет работать над этим анализом, вы можете разработать варианты, которых вы не ожидали бы реализовать, на основе сочетания внешних и внутренних факторов.


ПРИМЕР,

возьмем за отправную точку внешний фактор экономического спада.


В традиционно проводимый SWOT-анализ можно включить объективно внутренний атрибут «цены» во все четыре ячейки, потому что это сильная сторона (продукт фирмы стоит дешевле, чем у конкурентов), слабость (у людей меньше денег, чтобы тратить на продукт), возможность (фирма может позволить себе продвижение цен) и угроза (конкуренция может легко подорвать то, что фирма взимает).

НО! Это не анализ; это просто набор плохо обоснованных предложений.


А теперь составим по-новой модели и тогда указанный выше пример может привести к одной или нескольким тщательно разработанным рекомендациям,

таким как:


*Учитывая условия нашей текущей рецессии, наша способность добиться экономии затрат по сравнению с нашими конкурентами приводит к нашей рекомендации снизить цену.


Модель не останавливается на достигнутом. Некоторые другие рекомендации могут вытекать из использования этого шаблона при указанных условиях.

Например,


**Учитывая условия нашего текущего спада, наша способность поддерживать прочные отношения по всему нашему каналу сбыта приводит к тому, что мы рекомендуем предлагать скидки нашим торговым партнерам, чтобы помочь им пережить экономический шторм.


Или,

***Учитывая условия нашей текущей рецессии, наша низкая узнаваемость бренда приводит к нашей рекомендации, что мы нацелены на этот бренд для уменьшения маркетинговой поддержки в пользу наших более сильных брендов.


Анализируя внешние условия в сочетании с внутренними атрибутами, можно выработать набор четких и поддерживаемых рекомендаций.

И это должно быть вашей целью: использовать аналитический инструмент, который поможет вам определить широкий спектр возможных результатов.


Этот процесс прост и требует внимания к ряду внутренних и внешних факторов, а в результате вы получаете более тщательно разработанные и обоснованные рекомендации. Попробуйте этот подход в следующий раз, когда вас попросят создать SWOT-анализ, и вы сами убедитесь в его эффективности.


Если понадобится помощь - пишите мне в директ @borisenkonline

или на почтовый адрес borisenkonline@gmail.com


🎓Elena Borisenko

2020